Mecanismos de coordinación, Elementos de la estructura y Configuraciones estructurales

Mecanismos de coordinación

Henry Mintzberg  es un profesor universitario reconocido internacionalmente como uno de los mayores conocedores de las características de los negocios y la gestión de los mismos. Ha recibido importantes premios en su carrera.

Aunque su primer libro en el que nos daba las claves de la buena organización de una empresa data de 1973, sus enseñanzas siguen vigentes hoy en día; en este post vamos a proporcionar un pequeño resumen de los mecanismos que deben estar presentes en cualquier empresa, sea del tamaño que sea o cualquiera que sea su actividad

Para articular los recursos y poder cumplir los objetivos, será necesario coordinar las tareas. Mintzberg analiza las diversas maneras en que los integrantes de la organización pueden interactuar y, por lo tanto, define seis mecanismos de coordinación.

Ajuste mutuo: En toda organización tiene que existir una coordinación del trabajo mediante la comunicación entre los trabajadores. “El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan. Por ser un mecanismo de coordinación tan simple, el mismo es muy usado en las organizaciones más simples (por ejemplo, por dos personas en una canoa o pocas personas en un taller de cerámica). Paradójicamente, es también usado en las más complicadas”.

Supervisión directa: Debe existir una jerarquía en la que una persona coordina a un grupo, compuesto por varias personas que trabajan juntas en la misma dirección. Este coordinador ejerce la función de líder del equipo “Se logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones”. Por ejemplo, cuando el jefe de laboratorio delega en sus subordinados la realización de su trabajo. El jefe es el responsable por el trabajo que realiza y es quien ejerce el control.

Estandarización de procesos de trabajo: Es necesario que los procesos de trabajo estén documentados y todo el personal siga los mismos procesos, con el objetivo de que siempre se llegue al mismo resultado final “Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados”. Por ejemplo, cuando en una empresa de telefonía se le indican al empleado todos los pasos que debe seguir para la atención al cliente o también en una carpintería, cuando al trabajador se le indican todos los pasos a seguir para la construcción de una silla.

Estandarización de las producciones: Siguiendo al anterior punto, si los procesos son los mismos, el resultado debe ser el mismo. Por ejemplarizar este punto, si nuestra empresa se dedica a fabricar tazas, todas las tazas de un mismo modelo deben ser iguales al final del proceso de fabricación “Cuando el resultado del trabajo, como pueden ser las dimensiones del producto o del desempeño, está especificado”. Por ejemplo, cuando en una carpintería se le indica al trabajador que tiene que hacer una silla pero no se le indican los pasos a seguir; se lo coordina por aquello que produce.

Estandarización de destreza de trabajadores: Al igual que la de los conocimientos, es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. De lo que se trata es que todos los trabajadores tengan un plan de formación, en el que adquirir conocimientos que luego aplicarán en el trabajo “La destreza y los conocimientos son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo”. Por ejemplo, en un estudio contable se contrata a un contador para la confección de balances, ya que sabe cómo lo tiene que realizar.

Estandarización por reglas: este tipo de estandarización ocurre cuando los trabajadores dentro de una organización comparten un conjunto de valores y creencias que están ampliamente desarrollados y arraigados, y que se traducen en una marcada diferencia con otras organizaciones y se coordinan a través de este hecho. Por ejemplo, en cualquier tipo de religión, los adeptos tratan de compartir sus creencias con la mayor cantidad de personas posible, con el fin de alcanzar su objetivo. “A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complejo, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.”

Cabe destacar que las organizaciones pueden poseer tanto un solo mecanismo de coordinación como todos; eso dependerá de cada una en particular.

• Ajuste Mutuo

• Supervisión Directa

• Estandarización de Procesos de Trabajo              

• Estandarización de las producciones

• Estandarización de destreza de trabajadores

• Estandarización por reglas

Elementos de la estructura

La estructura de una organización está compuesta por cinco partes básicas:

• Núcleo operativo.

• Cumbre estratégica.

• Línea media.

• Tecnoestructura.

• Staff de apoyo

Las partes básicas de la estructura permanecen interrelacionadas entre sí y su funcionamiento es posible por un complejo sistema de flujos o corrientes de información.

El núcleo operativo

Elemento que recoge los centros operativos de la empresa y el conjunto de personas (técnicos y trabajadores) que están directamente relacionados con la producción y venta de los bienes y servicios.

Este sector de la organización está compuesto por los “operarios”, que son aquellos empleados que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes o la prestación de servicios.

Los operarios tienen a su cargo cuatro funciones especiales:

• Aseguran los insumos para la producción, por ejemplo, en una empresa de cosméticos, el departamento de compras adquiere los insumos para la fabricación de dichos productos.

• Transforman los insumos en producción, por ejemplo, en una fundición de acero donde en los hornos se agregan chatarra y productos químicos para elaboran piezas de acero.

• Distribuyen las producciones, por ejemplo, siguiendo con el ejemplo anterior, las piezas fabricadas que salen del proceso de transformación se venden a otras empresas.

• Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción, realizando el mantenimiento del herramental utilizado, así como también de los recursos tecnológicos.

La cumbre estratégica

Elemento que representa el papel de la dirección general de la empresa o la función del empresario.

Se encuentra en la parte superior de la organización y aquí están incluidos los puestos ejecutivos de mayor relevancia que tienen a su cargo la responsabilidad general de la conducción de la organización; asimismo, las personas que brindan apoyo directo a la cumbre estratégica (por ejemplo, las secretarias, asistentes, etc.).

“La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también de que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización.”

El cumplimiento de esta misión obliga a los integrantes de la cumbre estratégica a desarrollar y desempeñar las funciones que se explican a continuación.

La primera consiste en asegurarles a los integrantes los recursos necesarios para la realización de sus funciones; éstos también son los encargados de tomar las decisiones estratégicas, emitir las órdenes de trabajo cuando fuese necesario, resolver cualquier tipo de conflictos y diseñar puestos de trabajo, así como también seleccionar al personal que forma parte de la organización, controlar su desempeño y saber motivarlo.

La segunda obligación es administrar las condiciones fronterizas de la organización.

Los gerentes deben pasar gran parte de su jornada laboral o extralaboral comunicando e informando a la gente influyente del entorno acerca de las actividades que lleva a cabo la organización, así como desarrollando contactos con personas de alto nivel, negociando acuerdos importantes con organizaciones tanto nacionales como extranjeras y cumpliendo con tareas protocolares.

Como última obligación, los integrantes de la cumbre estratégica son los encargados del desarrollo de la estrategia de la organización. Para formular una estrategia exitosa, tendrán que analizar las variables del ambiente donde se desenvuelven y, también, desarrollar los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

Podemos decir que la cumbre estratégica es la encargada de analizar la organización en el sentido más amplio y abstracto que se pueda establecer, y que las tareas o funciones que realizan sus integrantes no son repetitivas ni están estandarizadas, ya que estar en constante relación con el contexto hace imposible poder tener un patrón determinado.

La línea media

Elemento que representa el papel de los mandos intermedios o de los ejecutivos o directivos de la línea jerárquica de la empresa

En la medida en que la organización crece y se vuelve más elaborada, se conforma una línea media.

La cumbre estratégica está unida por la cadena de gerentes que poseen autoridad

formal con respecto al núcleo operativo. No obstante, las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un solo gerente general en la cumbre estratégica, prescindiendo de la línea media.

La cadena nace desde los altos gerentes hasta los supervisores de contacto (por ejemplo, supervisores de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios.

El mecanismo de coordinación que predomina es la supervisión directa. Koontz y Weirich (1991) analizaron y estudiaron el número de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia.

Existen ocho factores que determinan la cantidad y la frecuencia de los contactos

con los subordinados y, por lo tanto, el ámbito de control.

• La capacitación del los empleados: cuanto mayor capacitado se encuentren los empleados, más disminuirá la necesidad de supervisión y, por lo tanto, mayor será el ámbito de control.

Claridad en la delegación de autoridad: cuando se delega efectivamente, disminuye la cantidad de contactos entre el supervisor y el subordinado, permitiendo un tramo de control amplio.

• Claridad de los planes: si los planes con los que trabajan los subordinados están bien redactados y son factibles de realizar, el tiempo de supervisión disminuirá, aumentando el ámbito de control.

• Empleo de normas objetivas: se podrán encontrar con mayor facilidad las desviaciones con respecto a los planes.

• Velocidad de los cambios: cuando el sector donde opere la organización sea más estable que otros, mayores serán las posibilidades de aumentar el ámbito de control.

• Técnicas de comunicación: si la comunicación es clara y precisa, y se evitan los ruidos, esto permitirá aumentar el alcance del administrador.

• Variación según el nivel organizacional: se suele admitir que el número de subordinados tenderá a ser mayor en los niveles inferiores y menor cuando nos acerquemos a la cumbre estratégica.

• Magnitud de los contactos personales necesarios: si existen frecuentes contactos entre los integrantes de la unidad y su responsable, disminuye el ámbito de este último.

Se concluye que dependerá de la habilidad del gerente reducir el tiempo que pasa con los subordinados.

La tecnoestructura

Elemento que representa el papel de los analistas, especialistas o expertos en las distintas funciones de la dirección y de la explotación.

Cuando la organización continúa con el proceso de elaboración, tiende a utilizar y a confiar cada vez más en la estandarización como el medio para coordinar su trabajo. Surgirán los analistas que servirán a la organización afectando el trabajo de otros integrantes que la conforman.

Estos analistas y su staff de empleados se encuentran fuera de la corriente de trabajo operacional, y sus funciones serán diseñar, planear y cambiar la estructura, o capacitar a gente para que lo haga.

Dentro de los diferentes analistas de control, podemos encontrar tres tipos y cada uno de ellos está relacionado con las tres maneras de estandarización descriptas con anterioridad:

• Analistas de estudios de trabajo: son los que estandarizan los procesos de trabajo (por ejemplo, ingenieros industriales).

• Analistas de planeamiento y control: son los encargados de estandarizar las producciones; en este tipo de analistas podemos incluir a los ingenieros de calidad, programadores de producción, etcétera.

• Analistas de personal: son quienes estandarizan las destrezas. Cabe aclarar que los conocimientos y destrezas mayoritariamente se adquieren fuera de la organización, por ejemplo, en la universidad; en este caso, encontraremos a los reclutadores, seleccionadores y capacitadores. El trabajo de los “analistas” está coordinado con los otros por el “ajuste mutuo”.

El staff de apoyo

Elemento que integra el papel de los centros y de los expertos que apoyan logísticamente y asesoran el desarrollo de las actividades básicas y funciones directivas de la empresa

El staff de apoyo está conformado por una serie de unidades especializadas, que son las encargadas de suministrar apoyo a la organización y que están fuera de la corriente de trabajo operacional.

Como ejemplos, podemos citar el consejo legal, investigación y desarrollo, una cafetería, una librería, etc. Como vemos, estas unidades de apoyo pueden brindar sus servicios a los distintos niveles de la organización, lo que dependerá de quién lo esté solicitando.

Configuraciones estructurales

"Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros", Henry Mintzberg

Mintzberg analiza detalladamente los elementos que hacen al diseño de la estructura organizacional, del que, a su vez, surgen diferentes tipos de estructuras que a partir de ahora llamaremos “configuraciones”. Señalaremos, a continuación, las características principales que posee cada una de ellas.

Estructura simple (A)

Elemento fundamental: cumbre estratégica.

Mecanismo coordinador: supervisión directa.

Características: joven, pequeña, sistema tecnológico no sofisticado.

Como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa la supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de dirección.

La parte más relevante de la organización es la cumbre estratégica, que es la encargada de la toma de decisiones. Su funcionamiento se basa en el mecanismo de coordinación de supervisión directa.

Es una estructura poco elaborada y prácticamente no cuenta con la tecnoestructura ni con staff de apoyo. Generalmente, si surge la necesidad de este último, se contratará.

Las empresas de tipo familiar poseen como característica frecuente que los cargos

de mayor jerarquía son obtenidos por los integrantes de la familia, sin considerar si éstos poseen capacidad para desempeñarlos o no. En este tipo de organizaciones, el proceso de toma de decisiones resulta más lento y complejo, ya que tienen que llegar todos a un acuerdo. Cabe aclarar que no todas las empresas familiares se comportan de la misma manera, pero sí tienen un patrón de comportamiento similar.

Burocracia mecánica (B)

Elemento fundamental: tecnoestructura.

Mecanismo coordinador: estandarización de los procesos de trabajo.

Características: antigua, grande, sistema tecnológico no automático

Este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien.

A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de automóviles, etc.

Como características distintivas de este tipo de organización, encontramos que la tecnoestructura está altamente desarrollada y depende mayoritariamente de la estandarización de los procesos de trabajo. Las tareas en el núcleo operativo tienden a ser simples y repetitivas, y requieren mínimamente de la destreza.

La línea media está totalmente desarrollada, ya que los cargos que se encuentran por encima del núcleo operativo suelen ser manejados por el mecanismo de coordinación de supervisión directa (órdenes de gerentes de contacto).

En lo que hace a la comunicación, ésta tiende a ser formal y las decisiones que se toman siguen en general la cadena de autoridad formal de la organización

Burocracia profesional (C)

Elemento fundamental: núcleo operativo.

Mecanismo coordinador: estandarización de conocimientos y destrezas.

Características: contexto estable y complejo, sistema tecnológico no sofisticado

Cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.

Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales, los centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios normalizados.

Este tipo de organización confía para la coordinación en la estandarización de destrezas, contrata especialistas capacitados (profesionales) para el núcleo operativo; por ejemplo, en una empresa de tecnología, los ingenieros formarían parte del núcleo operativo, así como también en un hospital los médicos son parte de él. Éstos poseen el control sobre su propio trabajo. Es la única configuración estructural que distribuye el poder directamente entre sus trabajadores y les da autonomía. El profesional tiene un trato directo con el cliente y, a su vez, adquiere un alto grado de libertad de acción, ya que es responsable por el trabajo que realiza.

En este tipo de organizaciones existe un alto grado de capacitación por parte de los profesionales.

Forma divisional (D)

Elemento fundamental: gerencias.

Mecanismo coordinador: departamentalización por mercados, sistema de control

de rendimientos.

Características: mercados diversificados, con gerencia que necesita poder.

Esta configuración confía en la base de agrupamiento de mercado para agrupar unidades en la línea media. Las divisiones en este tipo de organizaciones se crean de acuerdo con los mercados en los que operan. A su vez, se les otorga el control sobre las funciones operativas donde brindan sus productos o servicios.

Los gerentes divisionales poseen el poder para la toma de sus propias decisiones en referencia a los asuntos que atienden, concedido por la cumbre estratégica.

Existe la descentralización de poderes, pero luego, en cada división, los gerentes retienen el poder, por lo que el proceso de descentralización interrumpe su desarrollo. La parte clave de este tipo de configuración es la línea media

Adhocracia (sin jerarquía) (E)

Elemento fundamental: staff de apoyo.

Mecanismo coordinador: ajuste mutuo.

Características: joven, sofisticada, con sistema tecnológico automatizado, moderna

Del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta tecnología Se conserva la estructura básica funcional, pero con la diferencia de que en este tipo de configuración se incluirá a personas expertas que trabajan en forma multidisciplinaria para realizar un proyecto de innovación específico que requiere la organización.

El mecanismo de coordinación que se destaca es el ajuste mutuo entre las distintas jerarquías de la organización, y el staff de apoyo toma mayor relevancia, ya que los gerentes actúan coordinando lateralmente su trabajo.

El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles jerárquicos, nadie monopoliza el poder de innovar.

Existen dos tipos de adhocracia:

• La adhocracia operativa: innova y resuelve problemas directamente en nombre de satisfacer las necesidades no cubiertas de sus clientes.

• La adhocracia administrativa: emprende diferentes tipos de proyectos para servirse a sí misma.

Organización misionera

Elemento fundamental: ideología.

Mecanismo coordinador: estandarización de normas o socialización.

Características: construida alrededor de una misión inspiradora, flojamente estructurada

Se trata de una organización dominada principalmente por su ideología, cuyos integrantes son estimulados a mantenerse unidos. Existe la división del trabajo, pero es difusa.

El mecanismo de coordinación que prima es la estandarización por normas, porque los miembros de la organización comparten las mismas creencias y valores.

Son estructuras descentralizadas, tienden a ser no muy jóvenes y no llegan a ser muy grandes.

Organización política

Elemento fundamental: ninguno.

Mecanismo coordinador: ninguno.

Características: construida alrededor de una misión inspiradora, flojamente estructurada.

Esta configuración se caracteriza en cuanto a su estructura porque no posee.

Se vislumbra en juegos políticos: algunos coexisten con, son antagonistas de o sustituyen a los sistemas de poder legítimos que se encuentran en la organización.

Generalmente, la organización política envuelve a una organización tradicional, pero a veces posee demasiada fuerza para crear su propia configuración.

Configuraciones estructurales

Organizaciones mecanicistas y organizaciones orgánicas

Las organizaciones mecanicistas y orgánicas se diferenciarán en función del tipo

de sistema en el que se desenvuelven

Estructura mecanicista

Es aquella en que la organización utiliza mayoritariamente la formalización del comportamiento para lograr la coordinación.

Este tipo de estructuras posee una performance predictible en que las tareas son rutinarias y donde la cadena de mando está estrechamente establecida, los empleados cumplen específicamente sus roles y tienen detallada y especificada la división del trabajo. En consecuencia, su comportamiento es predeterminado y estandarizado.

Las estructuras de las organizaciones serán más mecanicistas cuando el ambiente

sea más simple, munificente y estable.

Estructura orgánica

Las tareas tienden a ser menos especializadas, no se caracterizan porque los empleados posean reglas bien definidas y estrictas ni tampoco porque cumplan obligatoriamente con la cadena de mando.

Una importante característica es que permite el desarrollo de la creatividad por parte de los empleados, ya que no se sienten atados a la formalización del comportamiento.

Las estructuras de las organizaciones serán más orgánicas cuando el ambiente donde se desarrollan sea complejo, dinámico u hostil.

Síntomas de estructuras inadecuadas

¿Cómo se podría determinar que la estructura no está adecuada a la realidad de la empresa? Algunos de esos síntomas se podrían identificar de la siguiente manera:

• Se produce falta de coordinación entre las actividades y los departamentos.

• Existe una duplicación de las funciones y actividades dentro de la organización.

• Las funciones se encuentran mayoritariamente dispersas en un mismo departamento de la organización.

Nuevas tendencias de diseño

En los últimos años, las organizaciones se han encargado de buscar nuevos esquemas

en lo que hace al diseño estructural. En este apartado, enunciaremos y explicaremos algunos.

Organización virtual

Se caracteriza por poseer una organización central pequeña que subcontrata las principales funciones administrativas; por ejemplo, comercialización, distribución, producción y otras funciones comerciales. El eje principal de esta organización es un grupo reducido de ejecutivos, cuya función es la coordinación con las otras organizaciones que fabrican, distribuyen y ejecutan las principales funciones de la organización virtual, y también sus actividades internas. Según sus altos ejecutivos, este tipo de organizaciones lo harán mejor y más barato.

En lo que hace a la estructura, se encuentran muy centralizadas y casi no poseen departamentalización alguna.

Actualmente, en la Argentina hay una cierta tendencia hacia este tipo de estructura.

Si nos remontamos algunas décadas atrás en la industria televisiva, los canales de televisión generalmente se encargaban en su totalidad de la realización de los programas de ficción que emitían, poseían estudios de grabación, empleaban escenógrafos, editores, vestuaristas, etcétera.

Hoy, la mayoría de los programas de ficción los hace un grupo reducido de personas o productoras que se reúnen y trabajan en un proyecto específico.

Por lo tanto, se convoca a las personas o productoras que mejor desarrollen el proyecto y satisfagan los requerimientos de la organización que las contrata. Con esta forma de trabajo, la organización reduce los gastos burocráticos, ya que no es necesario mantener a un personal fijo. Durante el período de la realización del trabajo se reúne el equipo, que luego se disuelve.

Estructura por equipos de trabajo

Se caracteriza principalmente por no poseer ningún criterio de departamentalización.

La descentralización de las decisiones es a nivel del equipo de trabajo.

Por ejemplo, en una cadena de artículos para el hogar, cada sucursal es autónoma con respecto a las demás, y tiene conformados tres equipos autodirigidos por un líder cada uno. A su vez, cada líder forma parte de un equipo de líderes y de estos últimos, los de cada sucursal integran un equipo de líderes regionales.

Cuando hablamos de equipos autodirigidos, éstos tienen como característica principal que son equipos de alto rendimiento y que todos sus integrantes participan activamente en la toma de decisiones.

Las organizaciones utilizan esta modalidad para mejorar la productividad en el nivel operativo.

También recurren a conformar equipos multidisciplinarios, que son empleados de la organización con un nivel jerárquico similar pero de diferentes áreas, que se reúnen para cumplir con un objetivo. Éste es el caso de las empresas que tienen como objetivo diseñar un nuevo producto o servicio y seleccionan a diferentes integrantes de la organización para su realización.

Formalización

Pfiffner y Sherwood definen a la formalización como “lo que ha sido puesto por escrito y confirmado por los que establecen la política de la organización”.

Según Mintzberg, las organizaciones pueden llevar este proceso de diferentes maneras, y una de las formas es mediante la publicación de distintos manuales internos de la organización y diagramas.

Bibliografía:

Artículo "Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos de organización",

Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones Vicente - Ayala

Artículo "Diseño organizacional de Henry Mintzberg"