Grupos y Equipos
“En
tiempos de cambio, los aprendices heredaran la tierra, mientras que los
sabelotodo se hallaran perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo
que ya no existe”.
ERIK
HOFFER
Conversar acerca de los grupos es fundamental,
teorizar sobre la experiencia cotidiana de cada uno genera progresos. Todos
participamos en diferentes grupos a lo largo de la vida. Aunque no se los
nombrara así, los grupos existen de hecho desde los orígenes de la humanidad.
¿Qué es un grupo? Principalmente podemos decir y pensar en un
conjunto de personas que están reunidas con algún fin específico. con ello y a partir de
ahí surgen una serie de cuestionarios, ¿Cómo se reúnen? ¿Todos los que se reúnen forman un
grupo? ¿Cuántos integrantes tiene un grupo? ¿Cuándo se forma un grupo? ¿Cuándo
un grupo deja de serlo para convertirse en otra cosa -un equipo-?
Podría seguir el cuestionario, el objetivo es
intentar definir ese tipo particular de organización de los individuos. No
siempre que estamos con otros formamos un grupo: cuando viajamos en tren,
cuando estamos en el cine, en una sala de espera, etc., estamos junto a otros
pero no formamos un grupo por el simple hecho de estar con otros.
Por lo tanto GRUPO es un estar-con-otros que reúne
características particulares que intentaremos analizar. La etimología del
término nos permite alguna aproximación. Originalmente Kruppa, en alemán masa
redondeada, forma circular, de allí deriva grop, del provenzal nudo y se llega
al italiano groppo que se utilizó para nombrar los conjuntos pictóricos
renacentistas. De esto se desprenden dos conceptos: círculo, forma que
generalmente adopta la reunión grupal y nuda que conlleva la idea de cohesión.
La forma circular hace pensar en una posición equidistante de todos los
miembros y a su vez en la creación de un espacio contorneado por ellos; ¿qué
sucede en ese espacio?
Algo se anuda y se des-anuda en él. Estos dos
conceptos refieren al grupo como un conjunto humano con un sistema de
relaciones particulares donde operan determinantes sociales, cosmovisiones
individuales que necesariamente confrontan, cargas afectivas que se depositan y
circulan entre los integrantes, formas de comunicación que facilitan u
obstaculizan la formación de vínculos y la existencia de un proceso mediante el
que un conjunto inicial de individuos deviene grupo.
Durante mucho tiempo los grupos fueron pensados
desde sus individuos o como elementos de la sociedad. Desde estas perspectivas
se convirtió en objeto de estudio de distintas ciencias. Las centradas en el
individuo: Psicología, Pedagogía, Psicoanálisis y las centradas en la sociedad,
Sociología, Economía, Antropología. Tanto unas como otras cayeron en
reduccionismos al considerar el par de
opuestos grupo-sociedad y sin pensar en lo específico del grupo. Por eso
surgieron ciencias que comenzaron a trabajar sobre el concepto de grupo como
intermediario: Psicología Social, Psicología de los grupos, Psicología de las
instituciones. Ellas trabajan conjuntamente los conceptos de intermediación y
de articulación.
Un grupo tiene organizadores internos y se define
como una estructura de acción, de operación y actúa en función de las
necesidades y su satisfacción. La tarea que constituye su finalidad es la que
lo organiza, le da sentido, y es a partir de ella que un grupo se articula,
por su mutua representación interna, en una operatoria donde se interactúa a
través de los mecanismos de asunción y adjudicación de roles.
El grupo considerado desde
esta óptica permite la formación de vínculos entre los individuos y el
despliegue de lo singular y lo colectivo mediante procesos de comunicación y
aprendizaje en un interjuego dialéctico manteniendo la tensión de ambas
instancias sin reducir ni la una ni la otra. El grupo, como intermediario, es
un escenario privilegiado que propicia las transformaciones en sus individuos
y, a partir de la tarea.
El grupo se define en términos de dos o más
individuos que interactúan y dependen entre sí, reunidos para cumplir algún
objetivo específico. Los grupos formales son aquellos determinados por la
estructura organizacional con el propósito de cumplir trabajos y tareas
concretos que les son asignados para que la organización alcance sus objetivos.
Por su parte, los grupos informales son agrupaciones de índole social, estos grupos se dan de forma natural en el
entorno laboral y tienden a conformarse con base en amistades e intereses
comunes. Por ejemplo, cinco empleados de diferentes departamentos que suelen
comer juntos todos los días constituyen un grupo informal.
Etapas del desarrollo de un
grupo
De acuerdo con las investigaciones, el
desarrollo de los grupos se da a través de cinco etapas. Se trata de las etapas
de formación, tormenta, establecimiento de normas, desempeño y disolución.
Formación:
- Escasa iniciativa personal.
- Dependencia hacia la autoridad.
- Los integrantes desconocen lo que se espera de
ellos.
- Escasa competencia entre los miembros.
Tormenta:
- Insatisfacción por la dependencia hacia la
autoridad.
- Competencia por el poder y la atención.
- Falta de interés hacia las tareas, las metas y los
planes de acción.
Normalización:
- Desarrollo de normas internas.
- Los integrantes sienten armonía, respeto,
confianza y alta autoestima.
- Incremento de la comunicación.
- Responsabilidad y control compartidos.
- Surgimiento de una “jerga” del grupo.
Desempeño
o Realización:
- Liderazgo compartido.
- Alto entusiasmo por las tareas del grupo.
- Colaboración e interdependencia total entre
miembros y entre grupos.
- Alto rendimiento.
Disolución:
En ella el grupo se prepara para desintegrarse
y, por lo tanto, se concentra más en actividades de conclusión que en el
desempeño de alguna tarea. Sus miembros reaccionan de distintas formas. Algunos
se muestran optimistas o satisfechos respecto de los logros del grupo. Otros
podrían sentirse tristes por la pérdida de camaradas y amigos
Estructura del grupo
Los grupos de trabajo no son conjuntos desorganizados de personas. Por el
contrario, tienen una estructura interna que da forma al comportamiento de sus
integrantes e influye en el desempeño del grupo. La estructura define los
roles, las normas, el nivel de conformidad, el sistema de estatus, el tamaño
del grupo, la cohesión del mismo y su liderazgo.
ROLES:
Por supuesto, los gerentes no son los únicos participantes en la
organización que desempeñan varios roles. Este concepto también es aplicable a
todos los empleados dentro y fuera de la organización. (Piense en los distintos
roles que juega usted mismo: estudiante, hermano, empleado, esposo, compañero
de vida, etc.)
El término rol se refiere a los patrones conductuales que se espera
observar en el ocupante de un lugar determinado dentro de una unidad social. En
un grupo, se espera que los individuos hagan ciertas cosas en función de la
posición (rol) que ocupan en él. Por lo general, estos roles se orientan a la
ejecución del trabajo o a mantener felices a los miembros del grupo.
El problema surge cuando los individuos juegan múltiples roles y ajustan
los mismos de acuerdo con el grupo al que pertenecen en un momento dado. En tal
situación, las expectativas divergentes que generan esos roles suelen provocar
que el empleado enfrente conflictos de roles.
NORMAS
Todos los grupos tienen normas, es decir, expectativas o estándares
aceptados y compartidos por sus miembros. Las normas determinan aspectos como
los niveles de producción, el ausentismo, la puntualidad y la cantidad de
socialización permitida en el trabajo.
Por ejemplo, las normas dictan el “ritual de llegada” entre los
asistentes de la oficina. Cualquiera que quebrante a la norma será presionado
para que se conduzca en conformidad con el estándar grupal.
Aunque cada grupo tiene su propio conjunto de normas, los estándares
organizacionales comunes se enfocan en el esfuerzo y el desempeño, la
vestimenta y la lealtad. Las normas más difundidas son aquellas que se
relacionan con signos específicos respecto de qué tan arduamente hay que
trabajar, qué nivel de producción es conveniente lograr, cuándo dar la
impresión de estar ocupados, cuándo es aceptable holgazanear un poco, y otras
actitudes por el estilo.
Estas normas representan poderosas influencias en el desempeño individual
de los empleados.
De hecho, es imposible predecir el desempeño de alguien basándose
únicamente en su capacidad y su motivación personales. Por su parte, las normas
de vestimenta suelen dictar qué tipo de ropa es aceptable en el entorno
laboral. Si la norma indica el uso de ropa formal, cualquiera que vista prendas
casuales podría enfrentar una sutil presión para ajustarse al estándar.
CONFORMIDAD
En vista de que las personas quieren ser aceptadas por los grupos a los que pertenecen, son susceptibles a las presiones que se les imponen para mostrar conformidad con el resto de los integrantes de los mismos. El psicólogo estadounidense Solomon Asch fue el primero en llevar a cabo experimentos en este terreno y consiguió demostrar el impacto que tiene la conformidad en el juicio y las actitudes individuales. En sus experimentos se pedía a grupos de siete u ocho personas que compararan dos tarjetas que el investigador les mostraba. En una de ellas había tres líneas de diferentes longitudes y en la otra una sola línea cuyo largo era idéntico al de una de las tres líneas de la primera tarjeta. Cada uno de los miembros del grupo tenía que decir en voz alta cuál de las tres líneas coincidía, desde su punto de vista, con la de la segunda tarjeta. Asch quería averiguar qué ocurriría si los participantes comenzaban a dar respuestas incorrectas. ¿Acaso las presiones para mostrar conformidad provocarían que las personas dieran respuestas erróneas con tal de ser consistentes con los demás? El experimento había sido “arreglado” de manera que todos los participantes, salvo uno (el sujeto incauto), sabían que su misión era comenzar a dar respuestas evidentemente incorrectas después de una o dos rondas. A lo largo de muchos experimentos y pruebas, una tercera parte de las veces, el sujeto incauto mostró conformidad con las respuestas de los demás. ¿Las conclusiones de Asch siguen siendo válidas en la actualidad? Las investigaciones sugieren que los niveles de conformidad se han reducido desde que el estadounidense llevó a cabo sus estudios. Sin embargo, los gerentes no deben ignorar el fenómeno de la conformidad, ya que sigue constituyendo una fuerza poderosa en los grupos.
SISTEMAS DE ESTATUS
Los sistemas de estatus constituyen un factor de gran relevancia para
comprender a los grupos. El estatus es el grado, la posición o el rango de
prestigio que se ocupa dentro de un grupo. Desde tiempos inmemoriales, los
investigadores han logrado detectar jerarquías de estatus en los grupos
conformados. El estatus puede ser un motivador importante y con consecuencias
conductuales, en particular cuando los individuos detectan una disparidad entre
la percepción que tienen de su estatus y el nivel que otros consideran que
deben tener.
El estatus podría ser conferido de manera informal a partir de
características como la educación, la edad, las habilidades o la experiencia.
Cualquier cosa puede tener un valor de estatus si los demás integrantes del
equipo le dan esa categoría. Por supuesto, el mero hecho de que el estatus sea
informal, no significa que carezca de importancia ni que resulte difícil determinar
quién lo posee y quién no. Los miembros del grupo no tienen problema para ubicar
a las personas en categorías de estatus y, por lo general, están de acuerdo
respecto de quiénes tienen un estatus alto o bajo.
El estatus también puede ser conferido formalmente. En este sentido, es
importante que los empleados consideren que el sistema de estatus formal
implementado por la organización es congruente o, en otras palabras, que existe
consistencia entre la percepción del nivel que ocupa un individuo y los
símbolos de estatus que le son concedidos por la organización. Por ejemplo, se
presentaría una incongruencia de estatus si un supervisor ganara menos
que sus subordinados, si una oficina muy bien ubicada estuviera ocupada por un
empleado de bajo nivel jerárquico o si se ofrecieran membresías de un club
deportivo a los gerentes de división pero no a los vicepresidentes. Los
empleados esperan que las “cosas” que recibe un individuo sean congruentes con
su estatus.
TAMAÑO DEL GRUPO
¿Cuál es el tamaño apropiado de un grupo? En Amazon, los equipos de
trabajo gozan de bastante autonomía para innovar y hacer investigaciones
propiciadas por nuevas ideas. Y Jeff Bezos, fundador y director general de la
empresa, utiliza una filosofía de “dos pizzas”: según él, los equipos deben ser
lo bastante
pequeños como para que dos pizzas sean suficientes para que todos coman.
Esta filosofía de “dos pizzas” suele limitar el tamaño de los grupos a entre
cinco y siete integrantes dependiendo, por supuesto, del apetito que éstos
tengan.
El tamaño del grupo afecta el desempeño y la satisfacción, pero el efecto
depende de cuál sea la meta que debe lograrse.
COHESIÓN DEL GRUPO
La cohesión es importante porque se ha determinado que hay una relación
entre ella y la productividad grupal. En comparación con los grupos cuyos
integrantes están de acuerdo, cooperan y se agradan entre sí en términos
generales, aquellos en los que existe mucho desacuerdo interno y una gran falta
de colaboración son menos eficaces para llevar a cabo sus tareas. Las
investigaciones realizadas al respecto se han enfocado en la cohesión del
grupo, es decir, en el grado en que los miembros de un grupo se atraen entre sí y comparten los objetivos comunes.
TOMA GRUPAL DE DECISIONES
Son raras las organizaciones que no cuentan con comités, fuerzas de
tarea, paneles de revisión, equipos de análisis o grupos similares involucrados
en la toma de decisiones. Los estudios muestran que los gerentes dedican hasta
30 horas por semana a reuniones de grupo. No hay duda de que una gran parte de
ese tiempo se invierte en la formulación de problemas, el desarrollo de
soluciones y la determinación de cómo implementarlas.
De hecho, es posible asignar a los grupos cualquiera de los ocho pasos de
que consta el proceso de toma de decisiones.
MANEJO DE CONFLICTOS
Otro importante proceso grupal es el manejo de conflictos. A medida que
el grupo desempeña las tareas que le han sido asignadas, es inevitable que
surjan desacuerdos. El conflicto es la percepción de diferencias
irreconciliables que da lugar a interferencias u oposición. Si tales
diferencias son reales o no, carece de importancia. Si las personas que
integran el grupo perciben la existencia de las mismas, habrá conflicto.
EQUIPOS
Casi todos estamos familiarizados con los equipos, en particular si alguna vez hemos participado o presenciado un evento deportivo organizado. Los equipos de trabajo son distintos de los grupos de trabajo y tienen sus propios rasgos definitorios. Antes que nada, los grupos de trabajo interactúan para compartir información y tomar decisiones que contribuyan a la ejecución más eficiente y eficaz de las tareas asignadas a sus integrantes. En ellos no existe la necesidad ni la oportunidad de participar en trabajos colectivos que exijan un esfuerzo conjunto En contraste, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un cumplimiento de un objetivo común específico, utilizando su sinergia positiva, su responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades complementarias.
Tipos de equipos de trabajo
Los equipos pueden llevar a cabo diversas actividades, como diseñar productos, proporcionar servicios, negociar tratos, coordinar proyectos, dar asesoría y tomar decisiones. Los cuatro tipos de equipos de trabajo más comunes son los de resolución de problemas, los autoadministrados, los interfuncionales y los virtuales.
Cuando los equipos de trabajo comenzaron a difundirse, casi todos ellos
eran equipos para resolución de problemas, esto es, conjuntos de empleados
procedentes del mismo departamento o área funcional que participan en los
esfuerzos para mejorar las actividades laborales o resolver problemas
específicos. Los integrantes de este tipo de equipos comparten ideas u ofrecen
sugerencias sobre cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, muy
pocas veces estos equipos tienen autoridad para poner en acción sus
recomendaciones.
Aunque los equipos para resolución de problemas fueron útiles, no
consiguieron llegar tan lejos como para que los empleados pudieran participar
en las decisiones y procesos relacionados con el trabajo. Esta limitación dio
lugar a otro tipo de equipo, el equipo de trabajo autoadministrado, que es un
grupo formal de empleados que opera sin estar encabezado por un gerente y que
es responsable de un proceso de trabajo completo o de un segmento del mismo.
Los equipos autoadministrados son responsables de la ejecución del trabajo y de
administrarse a sí mismos, lo cual suele involucrar la planeación y
programación de las actividades laborales, la asignación de tareas entre sus
integrantes, el control colectivo de la velocidad con que se realiza el
trabajo, la toma de decisiones operativas y la implementación de acciones para
solucionar problemas. El tercer tipo de equipo es el equipo interfuncional, como
un equipo de trabajo conformado por individuos procedentes de varias
especialidades funcionales. Muchas organizaciones utilizan equipos
interfuncionales.
El último tipo de equipo es el equipo virtual, el cual utiliza la
tecnología para poner en contacto a sus integrantes, quienes se hallan
físicamente dispersos, con el propósito de que cumplan un objetivo común. En un
equipo virtual, los miembros colaboran online con ayuda de herramientas como
redes de área amplia, videoconferencias, fax, correo electrónico o sitios web,
mediante las cuales pueden sostener encuentros sin importar su ubicación
física.45 Los equipos virtuales pueden llevar a cabo las mismas actividades que
otros tipos de grupos de trabajo, como compartir información, tomar decisiones
y ejecutar tareas; sin embargo, carecen del natural “estira y afloja” que caracteriza
las discusiones cara a cara. Ésa es la razón por la que los equipos virtuales
tienden a estar más orientados a las tareas, sobre todo si sus integrantes
nunca se han conocido.
Creación de equipos de trabajo eficaces
Los equipos no siempre son eficaces ni consiguen altos niveles de
desempeño en todos los casos. A pesar de ello, la investigación en torno de los
mismos nos permite conocer cuáles características suelen estar asociadas con
los equipos que sí lo son.
OBJETIVOS CLAROS
Los equipos de alto desempeño tienen una comprensión muy clara del
objetivo que deben cumplir. Sus miembros están comprometidos con las metas del equipo,
están al tanto de qué se supone que deben lograr y saben cómo trabajar en
conjunto para cumplir los objetivos.
HABILIDADES RELEVANTES
Los equipos eficaces están conformados por individuos competentes que
cuentan con las habilidades técnicas e interpersonales necesarias para lograr
los objetivos deseados y, al mismo tiempo, trabajar adecuadamente como
grupo. Este último punto es importante, toda vez que el hecho de contar con las
habilidades técnicas e interpersonales requeridas no garantiza un desempeño
apropiado como integrante de un equipo.
CONFIANZA MUTUA
Los equipos eficaces se caracterizan por la existencia de una gran confianza
mutua entre sus miembros. En otras palabras, sus integrantes creen en las
habilidades, el carácter y la integridad de los demás. Sin embargo, como
probablemente se habrá dado cuenta a partir de sus propias relaciones
personales, la confianza es frágil. Para mantenerla se requiere que los
gerentes sean muy cautos y observadores
UNIDAD DE COMPROMISO
La unidad de compromiso se caracteriza por la entrega a los objetivos del
equipo y por la disposición a dedicar cantidades extraordinarias de energía a
su cumplimiento. Los miembros de un equipo eficaz exhiben una intensa lealtad y
dedicación al mismo, y están dispuestos a hacer cualquier cosa que sea
necesaria para que su grupo tenga éxito.
BUENA COMUNICACIÓN
No es de sorprender que los equipos eficaces se caractericen también por la buena comunicación.49 Verbal y no verbalmente, sus miembros se transmiten mensajes entre sí de formas que permiten su comprensión clara y sencilla. Por otro lado, la retroalimentación contribuye a guiar a los integrantes del equipo y corrige los malos entendidos. Como una pareja que ha estado unida durante muchos años, los miembros de los equipos de alto rendimiento son capaces de compartir ideas y pensamientos rápida y eficazmente.
HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN
Los equipos eficaces hacen ajustes continuos respecto de quién hace qué. Esta flexibilidad exige que sus integrantes posean habilidades de negociación. En vista de que tanto los problemas como las relaciones se modifican con regularidad dentro del equipo, sus miembros necesitan ser capaces de confrontar y conciliar las diferencias.
LIDERAZGO APROPIADO
Contar con un liderazgo efectivo es importante. Los buenos líderes pueden motivar al equipo para que los sigan aun en las situaciones más difíciles. ¿De qué manera? Estableciendo objetivos claros, demostrando que el cambio es posible si se deja de lado la inercia, aumentando la confianza personal de los miembros del equipo y ayudándoles a alcanzar todo su potencial. Los líderes de equipos eficaces actúan cada vez más como asesores y facilitadores. Contribuyen a guiar y respaldar al equipo, pero no lo controlan. Los estudios indican que cuando el líder del equipo expone sus emociones (positivas y negativas) en los momentos apropiados, el funcionamiento y el desempeño del grupo pueden mejorar.
APOYO INTERNO Y EXTERNO.
La última condición necesaria para que el equipo sea eficaz estriba en
contar con un clima de respaldo. En el ámbito interno, el equipo debe contar con
una sólida infraestructura, lo cual implica tener una capacitación adecuada, un
sistema de medición claro y razonable que los miembros del equipo puedan
utilizar para evaluar su desempeño general, un programa de incentivos que
reconozca y recompense las actividades del grupo, y un sistema de recursos
humanos solidario. La infraestructura correcta respaldará a los integrantes del
equipo y reforzará conductas que propicien altos niveles de desempeño.
Por lo que se refiere al ámbito externo, los gerentes deben proveer al
equipo los recursos necesarios para desempeñar su trabajo
Resumiendo un poco
Los autores plantean “la necesidad de la alta gerencia de aplicar con más
rigurosidad la disciplina del rendimiento en equipo, no implica que todos los
que dependen directamente del presidente, tengan que convertirse en un equipo
real permanente, pero que si implica que los altos líderes deben saber cuando
priorizar el funcionamiento como equipo real y cuando funcionar como grupo
no-equipo con la dirección de un solo líder”.
Katzenbach y Smith señalan que hay cinco componentes básicos que se
necesitan para alcanzar niveles de rendimiento de un equipo real: tamaño,
propósito y metas, destrezas, método de trabajo y responsabilidad mutua.
CONCLUSIONES
Los rasgos y los comportamientos. ¿Innatos o adquiridos?.
Coincidimos en que las personas poseen ciertos rasgos y desarrollan
comportamientos que los erigen en líderes;
donde no acordamos es que esas
características y comportamientos son innatos y privilegio de unos pocos
elegidos. En ese sentido, lo innato diferencial son las características físicas, biológicas y temperamentales y lo
innato a desarrollar son las
“inteligencias múltiples” capacidades, habilidades o aptitudes presentes
en todo ser humano.
Las posibilidades de desarrollo de las capacidades e inteligencias
dependerá de condicionamientos familiares, económicos, sociales y culturales y
de las historias de vida y las experiencias personales. El talento y la
destreza admirados como excepcionales son, la mayoría de las veces, producto de
“entrenamientos” no intencionales como resultado de sucesos que marcan la vida
de cada individuo.
Los rasgos y los comportamientos. ¿El poder está en quien los posee o en
quien “los valora” o los necesita?.
Como en todo vínculo, los roles son necesariamente complementarios. (maestro/alumno, padre/hijo, líder/seguidor.) y se ponen en funcionamiento por un mecanismo de asunción y adjudicación: Me asumo como líder y me adjudican el rol de líder, me asumo como seguidor y me adjudican el rol de seguidor.
El poseedor de ciertos rasgos (carisma, presencia, representatividad,
inteligencia) o comportamientos (proactivo,
impulsivo, reflexivo, controlado, ejecutivo) de liderazgo, ¿Podrá
erigirse como líder si estos comportamientos no son los que necesitan los
potenciales seguidores, grupo, organización, comunidad o sociedad?.
Desde las teorías de los rasgos la respuesta es SI, en cambio desde las
teorías de la atribución la respuesta es NO.
Desde cualquier teoría del vínculo es necesaria una mutua satisfacción de
expectativas.
En consecuencia, una persona asume el liderazgo por “poseer” las
características o comportamientos que -“satisfaciendo” las necesidades y
expectativas de ciertos individuos, y
grupos organizacionales y sociales- hacen que los demás lo “erijan” en líder.
El líder debe dotar al equipo de Saber (Ubicación, dirección,
Competencia técnica, competencia social), Querer (motivación), poder (recursos y ambiente).
En conclusión, a cada uno de nosotros se nos presenta el desafío de
encontrar los “propios caminos para construirnos” como “buen líder” dentro de
nuestras organizaciones para conducir al equipo a lugares que ellos no lograrían
por si solos, logrando sus objetivos personales y profesionales, produciéndose así
la máxima productividad en la actividad que se desarrolla y sentido de
pertenencia grupal.
Bibliografía
Cook, M. J., Coaching efectivo, McGraw-Hill, Bogotá, 2000.
Drucker, P., Manual con Video. Team building: cómo organizar
equipos de alto rendimiento, Gestión
y Planificación Integral, Barcelona.
Fainstein, H., La gestión de equipos eficaces. Organizaciones del
siglo XXI, Macchi, Buenos Aires, 1997.
Katzenbach, J. R., Equipos de alta gerencia, Kapelusz, Buenos Aires, 1998.
MAPCAL, Gestión eficaz del trabajo en equipo, Díaz de Santos, Barcelona, 1998.
Concepto de grupo Lic. Beatriz Aquino
Margerison, C. y D. McCann, Administración en equipo, Macchi, Buenos Aires, 1993.
Robbins, H., Por qué fallan los equipos, Granica, Barcelona, 1999.
Senge, P., La quinta disciplina. El arte y la práctica de la
organización abierta al aprendizaje, Granica, Barcelona, 1992.
Fundamentos de la administración Miguel A. Vicente
Administración de Robbins Cap 14 y 18
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